September 28, 2017

對於進度會議來說，各位是否全盤相信報告的內容呢？專案的世界中，就是有很多「不算說謊，但也不真實」的灰色地帶的報告。對於進度報告，專案經理和 PMO 應該要能夠「從進度報告中找出真實資訊」。

September 28, 2017

你是否覺得看「太細」的進度管理表，造成你的管理成本過高?但，如果只看專案主時程表又「太粗」?如果要解決這個困擾，是否讓PMO協助製作獨立的進度管理表呢？其中最重要的資源之一，就是看 WBS 所定義的工作間的「依存關係」。

August 17, 2017

專案開會時，各專案小組報告內容往往細到太瑣碎，不然就是粗到無法掌握狀況。而專案成員甚至還必須要週末加班撰寫報告，但是卻又不一定了解這些報告的必要性。那麼，真正可以用的專案報告是怎麼樣子呢？在這個方面進行指導，改善進度會議的效率是PMO的重要職責之一。

August 03, 2017

​許多公司在專案執行到一定里程碑的時候，就會派出「監察員」來檢視專案的狀況，但狀況外的監察員時常為專案經理徒增無謂的工作，甚至是降低專案的成效。面對監察員我們應該如何因應呢？善用監察員，讓監察員成為專案經理的助力！

July 20, 2017

在時程和成本被嚴重壓縮的現代社會，「Buffer」不是那麼容易被認可的。但因為專案存在不確定性，保留一定程度的Buffer，就可以凸顯風險管理的價值了。如此來看，讓高層理解緩衝的重要性是不可或缺的。

即使大家在一開始就知道風險管理的重要性，但是實際上在專案現場仍是窒礙難行。在前一個章節，我說明了風險管理在專案現場無法順利操作的前4個理由。在這一個章節，我們就繼續說明其它的部份。同時，我們也一起複習風險管理窒礙難行的7大理由。

即使大家在一開始就知道風險管理的重要性，但是實際上在專案現場仍是窒礙難行。在前一個章節，我說明了風險管理在專案現場無法順利操作的前4個理由。在這一個章節，我們就繼續說明其它的部份。同時，我們也一起複習風險管理窒礙難行的7大理由。

在之前我們有提到，在專案管理中有很多「明明知道很重要，確不知道怎麼實踐」的狀況，其中「風險管理」就是一個很明顯的部分。即使在專案的初期，對風險管理設計出相關的報表，仍然還是有很多不知所措的狀況。難道列表進行控管還是不夠嗎?那麼應該要如何才可以控管好風險呢？

對於專案來說，透明化是有著不言而喻的重要性。若是專案現場都是用量化方式進行判斷的話，其實是存在一定程度的風險。PMO除了將專案透明化以外，對於專案的狀況有某程度的敏感度，協助專案經理在進行決策。

雖然大家都知道「風險」，但是風險的感知程度卻會因人而異。如果不消除彼此間風險認知的差異的話，當風險發生時，大家無法在同一個立場上處理風險。那麼，在專案管理上對於風險是如何管裡的呢?

大家都會認為“老闆（PM）決定專案的決策”。然而，專案決策並非全部由PM一個人來決定，而是專案組長和每個工作包的負責人。在繁忙地執行專案的同時，共同討論與決策，這就是所謂「現場層級的決策」。PM以及PMO訂出長期的的方向性決策，這就是所謂「戰略層級的決策」。

對於專案管理來說，當專案規模程度變大的話，就不可避免要使用專案管理工具。然而，「只是導入工具」的專案其實為數不少。在這個章節中，我們來探討如何充分利用專案管理工具。大家是否曾經在過去的專案中，使用專案管理工具的經驗呢？現在這種工具在市面上已經有很多選擇，就連免費軟體也不少。如果不想要使用外面的軟體，在會寫簡單的巨集程式，其實Excel也是不錯的選擇之一。

將專案的資訊透明化有很多效益。如果將資訊進行一定程度地量化，有利於判斷實際狀況是否與預定進度相符，也能夠客觀地掌握專案狀況。然而，你是否有進度沒達到預定進度，而被老闆K到滿頭包的經驗呢？ 這是因為透明化並無達到起初設定的目的。

「依據專案需要撰寫企劃書，然後依據規劃進行執行...」，這是PMO應該有的職責。然而，如果不考慮到專案的規模，直接照本宣科地步驟執行是否正確呢？ 對於小規模專案來說，如果不考慮專案人力成本，而貿然執行的話，這些管理工作量會把這種小專案給擊垮。對於小規模的專案，就應該要運用適合小專案的管理方式。

對於預算捉襟見肘的小專案，也讓PMO來參加的話，成本上可以負擔嗎? 雖然說小專案，就是因為規模小、預算少，所以可以分配到的管理人力資源相對少，但是還是有PMO可以發揮的空間。我們先不要想說PMO是需要大規模的專案，才有發揮價值的先入為主的觀念，應該是說PMO的價值，就是為了讓專案真正的成功。

說到專案管理辦公室（PMO），一般都會直接連想到「秘書處」。然而，如果歷經數個專案之後就會明白，專案現場最需要PMO的部份，不是為了做時程管理以及解決議題，而追著人死纏爛打的工作。事實上是建立一個共同思考、共同行動、共同享樂，甚至必要的時候互相拉彼此一把。

在軟體系統開發相關的專案，專案管理辦公室(PMO)的業務，絕對不局限於系統開發階段而已。也就是說，必須考慮到開發完的後續，甚至到系統的營運與維護階段，才是發揮PMO價值之處。

每個地方都要做PDCA循環。在專案取得了透明化的情報之後也不能放鬆心情，還需要進一步的去驗證這些情報的有效性。雖然做客觀的情報與指標的驗證是必要的，但是透過專案經理以及PMO的經驗與直覺做補充與驗證也是在做這個專案工具驗證重要的部份。

如前一章所述，我們將專案透過情報與指標的方法達到透明化，並且將情報做出樹狀圖，與「目標」做連結來進行管理，透過這樣就能將專案透明化做得更有效率，對於專案資訊透明化來說。最重要的是主動的探知，為了定義出合適的管理成本所做出的樹狀圖，另外就是使管理流程定型化。

在實際的專案現場，有著各式各樣「透明化」的手段，然而我們重新檢視最終的目的後，可以透過個別「透明化」指標就能夠提升透明化的效果。大部分的專案經理都透過透明化的手段，提早發現專案問題的經驗，雖然本書在其它章節時常提到透明化的觀念，還是希望透過這章重新檢視透明化的目的。

在某個專案中，依照第三十六章提到的交接技巧進行交接工作，交接上幾乎堪稱沒什麼問題，並且繼任者也在一週內開始接手業務，交接工作一切看似順利。然而，在交接後的兩週後，繼任者幾乎都進入專案狀況哩，就發現他的績效似乎需要被有所留意。已經將業務內容順利的交接了，那麼到底問題出在哪裡呢？

專案成員的「交接」習慣大多是由「遵守大部份人交接的流程」所養成的。然而，可控制的管理流程很少有被持續地被進行，造成一樣的問題不斷地重複發生。我們從七種典型的案例來看看專案交接的問題點。

專案終常常會有一些各式各樣的判斷來做決策，各式各樣的最終決策必定會有決策足跡，但是真正有文件流下來的是少數。各專案成員的腦袋裡都只有「大概的印象」這其實是很不好的狀況。

累積個案教訓並且活用於工作中，將會讓PMO對於組織的貢獻度大大地提升。在上一個章節[hint 32]中我們主要討論「活用」的部分，那麼我們在這個章節來針對「經驗累積循環」來進行討論。如何讓專案的經驗累積循環可以扎根呢？讓我們來思考PMO的業務內容吧！

PMO的職責之一，就是要從專案中記起教訓，並將這些失敗的經驗回饋給其它的專案。然而，要是能真的將累積的教訓活用並且能在其他專案中扎根的話，就很值得被推崇。本章以及第33章中，會具體地說明這個問題的對策。

PMO在組織中，擔負起從失敗中學習的責任。若是重覆發生相同失敗的話，就是PMO怠忽職守。專案執行「失敗學」，試著依據「現地・現物・現人」的原則找出失敗的原因，以及營造出「大家不愛聽也要講事實」的氛圍。

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雖然常常製作關於文件管理和課題管理方面的指導書或是作業規範，但是能充分運用的人或單位微乎其微。PMO為了要讓導入順利進行及讓成員習慣這種方式，就必須發揮其實踐力。

有人說人情越多的專案失敗機率也越高。若是被人情所左右，而客觀的事實被蒙蔽的話，那就離失敗不遠了。然而無法否認地是，人類畢竟是有感情的動物。如果忽視人情或是感情的話，成員間的士氣是絕對無法提升。那我們是否找得到情感和理性之間的平衡點呢?

有一本滿有名的書『失敗的本質---日本軍的組織原則性研究』（中央公論社）。書中有提到很多「為什麼會失敗？」的原因。可說是專案管理專家人手一本，書裡有很多避免專案失敗的金玉良言。

專案中總會有一、兩位被稱為”職人”的成員。所謂的職人就是那種表現優秀，成果的品質也高的那種，但是令人意外是職人反而會使專案的生產力降低。原因出自於顧客會因此而要求專案的成果達到”職人品質”。此時，PMO就要確保專案的內容不要出現品質過剩的狀況，並且打造讓職人可以發揮的環境。

在體制上專案經理是可以對PMO有直接指揮及命令的權限。雖然專案經理有其權限，但是PMO一定得向專案經理絕對服從嗎? 有時候專案經理也有他做不到的事情。此時，除了勸告專案經理外，有只有PMO能夠越過專案經理，直接向上級單位進行求救。

專案中有很多風險是即使定義好的專案流程以及利害關係人的人際關係的分析也看不出來的。PMO一般都是站在中立的立場，從PMO成員的訪談中得到情報以後，針對問題解決問題。而PMO的成員中有「很好溝通」和「不接地氣」的成員。

為了讓專案目標不偏移，會需要像「Project Charter」或「專案範疇說明書」這種有效的工具。然而，即使知道這些專有名詞，也依照規範把文件寫出來了，但是這也很難讓人理解。把這些文件全盤委託給IT供應商的話，是會和實際需求偏離的。PMO的工作就可以站在客觀的立場正確的理解專案的方向。

專案中會有很多錯綜複雜的人際關係，有時候會因為這樣，讓專案經理的眼光變得太狹隘。這種時候，PMO應該站在顧問或是輔導長的角色，從客觀的角度協助專案經理做出正確的決策。

要如何提升企業內跨專案的管理組織(也就是企業內Program management)的效率是很多組織都在頭痛的問題。本書的各章節會說明專案以及PMO運行的所有重點，這個章節會針對企業內 program management (project management)的操作竅門提出一些想法。

在企業內要建立PMO組織時，會遇到一些障礙。   延續之前的話題，要解決這些障礙會有幾個對應方式。   為了讓PMO不要陷入"官僚"的型像，除了PMO自己要提高這方面的意識以外，與專案有關係的相關人員的傳播和定著也佔了很重要的一部份。  

在User的企業內如果單純只是把PMO這個組織建立起來的話，很容易這組織陷入"官僚"的定位，而常有「專案現場烏煙瘴氣」的Case.   如果要預防這種事情發生，就要做好一些基礎工作。   首先，要做出「可提供情報的人脈網路」，讓課題可以「順利的浮上檯面」。   大家或許覺得這是理所當然的事情，但是就是因為這個工作沒有做好才會給人加"官僚"的印象。

不可否認的，專案管理(PM)能力對於員工來說都是不可或缺的，然而，如果企業只是提供一個可以學習這方面知識的場所。這並不能根本性的解決問題。我們在意的不只是個人的專案水準，而是整個組織的專案能力。我也期望能強化這個能力。

即使在資源限制內完成也不算是成功的專案讓人意外多。其中一個 原因 是這些專案管理是在“只看樹木，不見森林”的狀態下進行的。這些專案(樹)都是在不考慮整個企業組織(林)的需求去解決局部性問題而不考慮企業的大戰略 。

有時候從客戶的角度來看，PMO這個組織看似又沒有成果物，並且在專案的重要性也不大。就因為這樣，PMO這個組織的重要性常常沒有被理解。而這些PMO的成員則會因為沒有被認同而很快的失去了士氣。所以在這問題發生之前，專案經理應該要讓客戶知道這個組織的重要性，甚至把這些PMO的成員放在聚光燈下。

PMO有一個永遠的命題，那就是「PMO的存在價值是否可以量化」?很多人或組織也很關心這個問題。那我們就來針對PMO是否能量化來做討論。

就如我在專欄中一直提到的PMO的最主要工作之一就是要創造"讓專案相關人員可以更容易工作的環境"。那麼什麼是"更容易工作"的環境呢?那就是讓大家可以專注於自己專業的工作的領域。

PMO (專案管理辦公室)所累積的技能和成果物，會是作為很多未來其他專案的重要資源。這些資源如果只用在某個特定的專案中就會變成組織很大的浪費。所以我們要思考PMO要如何將這些資源給雲端化。

PMO和專案經理的最大的差異之一，就是"PMO的功能必須以一個組織的型態而存在"。專案管理辦公室的重要使命之一，就是讓專案管理服務不能個人化，而是成為一個以PMO的組織為核心的，服務品質標準化的功能。PMO 也就是要把PMO的工作內容變成一個統一的"提供專案管理服務"的機能。

如上一節[Hint 13]中提到的“ PMO是滅火機動部隊”中提到我們為了要應對突發狀況，所以PMO(或是專案經理)隨時都要準備時間上有緩衝。因此，PMO是應該要準備緩衝的時間。在這一個hint中，我們討論PMO如何為自己製造緩衝的時間

「雜事就交給PMO」――。你的專案，是否有這樣的情況。當 PMO 變成"什麼都做"的單位時，面對真正重要的問題就會沒辦法對應。是應該為PMO 保留一些Buffer讓PMO有“機動性”。

專案管理的工作有很多的雜事。協助專案經理把這些雜事處理完，是PMO（Project Management Office）的重要職責之一。不過如果讓專案管理的老將去負責這種事務性的工作的話，從成本的角度來看算是浪費錢。這種時候，吸收參與專案的庶務性成員成為PMO組織的成員也會是一個方法。

我們來考量PMO的責任範圍。一般來說 PMO 被認為是應該承擔“管理責任”， 然而PMO它本身並不執行的專案的執行，所以專案辦公室最好不要插手實際的專案工作。PMO 應該承擔的是“說明責任”。

PMO（專案管理辦公室）這個單位到底在組織內有什麼樣的角色。失去了這一點視線，PMO的工作會多到不可開交，PMO 本身也會被質疑是功能不全。

PMO指的是“專案管理辦公室”或“計劃管理辦公室”。專案不是一個routine work，而是一個有期限的工作，並且集合多數的小組來合作完成一個專案。說是這樣，但PMO一詞雖然常常被使用，當談到應該要怎麼來看待這組織，又常常答不出一個所以然來。

在這裡，我想探討PMO的職責。在下文中，我們使用專案管理辦公室作為PMO的縮寫。

對於專案經理或是PMO來說，要看到每一個成員的狀況又能顧全大局很重要。也就是見樹又要見林。筆者在很多的專案中都有做到這一點。然而，即使見樹又見林還是遇到了很多滯礙難行的狀況。這時候才發現，見樹又見林而已是不夠的。

要像下棋一樣，要常常往後看兩手棋。在專案管理的現場，有沒有充分的事前準備往往是專案成功與否的重點之一。可是，專案經理或是PMO被眼前繁重的工作綁住的話，專案的前景就會堪憂。所以一定要有中長期規劃的負責人，為專案下一個工程做準備。

或許有些人在專案都快要開天窗時才導入PMO(專案管理辦公室)來強化管理。然而，PMO應該是是要在專案的起始就要參與，在專案運營時發揮安定的效果，進而達到品質與成本有得到控制的結果。

在實踐PMO時所指的Management，絕不能想成官僚式的管理(Control)。PMO應該到作戰的前線，提供能讓生產性提升的活動的決策情報。這種積極的策略是提升專案管理品質的第一步

我建議不要把(PMO專案管理辦公室)定義為一個Cost Center(成本中心)。PMO的職能是提升開發；管理；流程；溝通的效率，同時減少這些作業中的資源浪費。PMO不應該在專案中插手除了提升管理效率以外的事務。

從「被管理階層」來看，會依專案的內容而將PMO看作是像公務員；調度人員；救火隊。我並不想否定這些角色。只是我認為PMO需要堅定一個角色定位，就是不能失去「被管理階層」的信賴。

在專案中，「管理階層」與「被管理階層」永遠都有一條鴻溝。專案經理或PMO(專案管理辦公室)會報告每一個工作小組的課題進度。然而尷尬的是，專案經理或PMO身為管理面，自己的進度課題又是什麼?在進度會議上，專案辦公室的成員或負責人又應該要怎麼表達自己的價值?

December 29, 2015

我們常將過去成功專案所使用的管理指標或是管理範本拿到現在進行的專案中使用。這樣對於PMO來說就變成一個簡單的“管理屋”或者是“文件中心”，而且看起來很容易無遺漏的管理所有情報。

December 29, 2015

當專案經理遇到像「會議遲到30分鐘沒關係」、「1人日＝18小時來計算工時」等無法想像的狀況，而大家卻習以為常，其實已超過專案管理應該要有的常識，這即使是在怎麼高超的管理技巧也將英雄無用武之地。因為這樣的工作氛圍中幾乎已經沒辦法溝通。這種時後，PMO要先從這個根本原因先解決才可以。

December 20, 2015

PMO(專案管理辦公室)的角色，會因為企業組織內或專案現況會有著很大的差異。提起PMO的存在性，往往一般員工有「搞不懂PMO工作內容及定義」的困擾。不過沒有關係，PMO本來就應該是一個依現況與需求持續自動變化其功能的組織。